Существует несколько основных подходов к формированию бюджетов:
1) бюджеты по предмету управления :
а) денежные (бюджеты движения денежных средств – БДДС );
б) экономические (бюджеты доходов и расходов – БДР );
в) натуральные (натурально-стоимостные бюджеты - НСБ );
2) бюджеты по используемым единицам измерения:
а) стоимостные :
- собственно стоимостные - отражают ту или иную стоимость в денежных единицах, не отражая денег или денежных потоков как таковых (БДР и бюджет по балансовому листу );
- денежные (БДДС );
б) натурально-стоимостные (бюджет остатков незавершённого производства на начало и конец периода );
3) бюджеты по уровню :
а) операционные (по ЦФО );
б) функциональные (по различным областям деятельности );
в) итоговые (по предприятию в целом ).
Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определённую финансовую ответственность; по сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели. Каждому ЦФО соответствует ТОЛЬКО ОДИН операционный бюджет , т. е. общее число операционных бюджетов на предприятии всегда равно количеству сформированных в нём ЦФО.
Функциональный бюджет – это бюджет, предназначенный для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности:
- продажи (бюджет продаж);
- закупки (бюджет закупок сырья и материалов);
- производство (бюджет производства);
- хранение и транспортировка (бюджет прямых и накладных коммерческих расходов);
- администрирование (управление) (бюджет административных расходов);
- финансовая деятельность (бюджет доходов и расходов по финансовой деятельности);
- инвестиционная деятельность (бюджет доходов по инвестиционной деятельности).
Функциональные бюджеты образуются статьями операционных бюджетов, сгруппированными по признакам функциональной принадлежности (взаимосвязь между операционными и функциональными бюджетами представлена в таблице 3.1). Система функциональных бюджетов, в соответствии с которой происходит последовательное планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности всего предприятия, называется бюджетной структурой .
Таблица 3.1 – Матрица самых распространённых взаимосвязей между операционными и функциональными бюджетами
| Функциональные бюджеты | ЦФО | ||||
| Затрат | Дохода | Маржинального дохода | Прибыли | Инвестиций | |
| 1. Продажи | + | + | + | + | |
| 2. Закупки | + | + | + | + | |
| 3. Производство | + | + | + | + | |
| 4. Хранение | + | + | + | + | |
| 5. Транспортировка | + | + | + | + | |
| 6. Администрирование (управление) | + | + | + | ||
| 7.Финансовая деятельность | + | + | + | + | |
| 8.Инвестиционная деятельность | + | + | + | + |
К натурально-стоимостным бюджетам относятся бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов . Они отражают движение всех активов предприятия, кроме денежных средств. Эти бюджеты могут вестись как в денежных, так и в натуральных единицах, при этом всегда должна оставаться возможность замены одних единиц измерения на другие, если возникнет необходимость. Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки
Очевидно, что каждый функциональный бюджет относится к одному из трёх типов бюджетов:
1) НСБ в виде бюджета товаров, запасов и внеоборотных активов;
В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Например, бюджет прямых производственных расходов, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов и т. д., группируясь, образуют итоговый БДР.
Таким образом, целевая функция бюджетов промышленных предприятий включает в себя функцию максимизации конечных финансовых результатов, а также ряд ограничений, накладываемых факторами финансовой устойчивости (3.1), (3.2):
КФР = F (К1, К2, К3…Н1, Н2, Н3…) – на максимум, (3.1)
ФС (Л, ЧОК, СС…) >= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС), (3.2)
где КФР – конечные финансовые результаты;
К1, К2, К3… - контролируемые внешние воздействия;
Н1, Н2, Н3… - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешней конъюнктуры);
ФС – уровень финансовой устойчивости;
Л, ЧОК, СС … - факторы финансовой устойчивости: ликвидность (Л), величина чистого оборотного капитала (ЧОК), доля собственных средств в источниках финансирования (СС) и т. д.;
norm – нормативное значение показателей финансовой устойчивости.
Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат функциональные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в функциональных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании.
Таким образом, в функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Функциональные бюджеты могут содержать информацию и в стоимостном и в натуральном выражении.
На страницах данного сайта можно найти информацию по следующим функциональным бюджетам:
На этим страничках можно найти объяснение того для чего нужны данные функциональные бюджеты в практике управления компанией. Также рассмотрены вопросы, касающиеся регламента и финансовой модели бюджетирования. Кроме того приведены пример функциональных бюджетов.
Очень важно отметить, что это именно примеры функциональных бюджетов, а не какое-то типовое и единственно правильное выделение функциональных бюджетов, которое можно использовать в любой компании. Набор и формат функциональных бюджетов определяется бизнес-процессами компании, а поскольку во всех компаниях они различны, то соответственно будут различаться и функциональные бюджеты и их содержание, т.е. состав статей бюджетов.
Тем не менее, просмотрев эти примеры бюджетов, можно, так сказать, присмотреть некоторые из них для своей компании. Если в вашей компании уже действует система функциональных бюджетов, то можно сопоставить бюджеты своей компании с теми, что приведены на этом сайте.
Возможно, Вы обнаружите, что некоторые функциональные бюджеты, рассмотренные здесь, не используются в вашей компании, хотя это стоило бы сделать. Либо, просматривая примеры форматов функциональных бюджетов, которые уже используются в компании, Вы можете обратить внимание, что следовало бы расширить формат этих бюджетов, добавив в них определенные финансово-экономические показатели.
Все приведенные на страницах данного сайта примеры функциональных бюджетов, могут быть использованы в компании для совершенно конкретных практических целей, которые также рассмотрены на соответствующих страничках сайта. Еще раз нужно обратить внимание на то, что представленный выше набор функциональных бюджетов ни в коем случае не должен восприниматься как какой-то единственно правильный вариант.
Это всего лишь пример. Каждая компания должна будет сформировать для себя свой классификатор бюджетов .
Примечание : подробнее об использовании функциональных бюджетов в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .
Регламент функциональнального (процессного) бюджетирования
Регламент функционального бюджетирования определяет каким образом должно осуществляться бюджетирование по бизнес-процессам компании и какое отражение это найдет в функциональных бюджетах компании.Набор функциональных бюджетов в отличие от инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО не является однозначным. То есть для одной и той же компании может быть разработано несколько вариантов функциональных бюджетов.
Поскольку сам объект бюджетирования, по которому составляются функциональные бюджеты, является не однозначным, то и набор функциональных бюджетов может быть разным для одной и той же компании. Бизнес-процессы одного и того же предприятия могут быть описаны по разному, поэтому и набор функциональных бюджетов может быть разным (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").
Пример общей схемы регламента функционального бюджетирования приведен на рисунке 1 . На этой схеме чтобы не загромождать и не усложнять восприятие показаны не все возможные взаимосвязи различных разделов функционального бюджетирования.
Рис.1. Пример общей схемы регламента функционального (процессного) бюджетирования
На вышеупомянутых страницах данного сайта рассмотрены основные принципы регламентации функционального бюджетирования в разрезе всех функциональных бюджетов, с указанием важных моментов присущих каждому бюджету. Также для каждого функционального бюджета приведены пример регламента функционального бюджетирования.
Примечание : подробнее о регламенте функционального бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .
Моделирование функциональных бюджетов
У каждой компании может быть свой набор функциональных бюджетов, и для составления каждого из них может использоваться своя модель. То есть, даже если у двух разных компаний будет использоваться один и тот же набор функциональных бюджетов, то при этом сами модели бюджетов могут различаться.Сложность моделей бюджетов должна выбираться с учетом управляемости финансово-экономических показателей, их значимости и фактической динамики. Также при разработке функциональных бюджетов нужно добиться того, чтобы содержащейся в них информации хватило для консолидации финансовых бюджетов в части текущей деятельности.
Без функциональных бюджетов невозможно построить правильную схему консолидации финансовых бюджетов. Одна из распространенных ошибок, которую допускают компании при внедрении системы бюджетирования, как раз заключается в том, что у них нет функциональных бюджетов, которые соответствуют такому объекту бюджетирования, как "Бизнес-процесс/Функция" (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").
Это все идет от того, что нарушается один из основных принципов организационного проектирования, который заключается в том, что первичными элементами системы являются функции/бизнес-процессы, а вторичными – подразделения, то есть исполнители этих функций. При построении системы бюджетирования компания хочет внедрить такие форматы бюджетов, которые позволили бы добиться сразу всех целей бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
В итоге получается мешанина, и ни одна из целей бюджетирования не достигается. То есть чаще всего при разработке форматов бюджетов идет только привязка к подразделениям. Такие объекты, как "Бизнес-процессы", вообще не принимаются во внимание. Иными словами, получается смешивание разных функций, когда, например, ОТиЗ может отвечать за подготовку сводных данных по затратам на оплату труда, но это не значит, что вся эта сумма должна быть в бюджете ОТиЗ. Начальник ОТиЗ должен отвечать только за зарплату своих сотрудников.
Аналогичный пример с транспортом. Если начальник транспортного цеха отвечает за консолидацию транспортных затрат, собирая заявки с подразделений, то это не значит, что он должен один отвечать за все транспортные затраты.
Та же картина получается, например, с затратами на энергию. Главный энергетик может отвечать за консолидацию плановых суммарных затрат на энергию, но это не значит, что только он отвечает за всю эту сумму. А если эта статья будет только в его бюджете, то по такой логике получается, что именно он, и только он, отвечает за эту статью. В итоге компания запутывается при проведении план-фактного анализа и попытке ввести реальную ответственность за исполнение бюджетов (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
Чтобы такого не происходило, нужно придерживаться следующего правила. Функциональные бюджеты составляются для консолидации финансовых бюджетов и для повышения эффективности бизнес-процессов, которым они соответствуют. Бюджеты ЦФО составляются для целей мотивации и ответственности подразделений за достижение финансово-экономических показателей эффективности работы подразделений.
Информация из бюджетов ЦФО не должна использоваться для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов (за исключением данных о переменной части оплаты труда, т.е. фондам материального поощрения ЦФО). Информация, содержащаяся в бюджетах ЦФО, – это уже конечный пункт. Эта информация нужна не для целей консолидации, а для контроля эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО) , оценки их деятельности и их мотивации.
Очень часто этот принцип нарушается, и в итоге компания получает много проблем. Возможно, компания пытается еще и сэкономить на бумаге (и вроде как время тоже экономится) и не вводит, как может показаться на первый взгляд, ненужные функциональные бюджеты, но практика показывает, что такое мнение ошибочно.
Примечание : подробнее о разработке моделей функциональных бюджетов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Функциональные бюджеты можно назвать ядром всей системы планирования деятельности предприятия, ведь именно на их основе составляются основные бюджеты. Разберем основные группы функциональных бюджетов.
Функциоанальные бюджеты можно условно разделить на три группы:
- операционные;
- финансовые;
- инвестиционные.
Операционные бюджеты
Операционные бюджеты описывают основную деятельность компании (бюджеты продаж, закупок, расходов, движения основных средств и нематериальных активов, налогов). Их состав определяется исходя из специфики деятельности компании, ее бизнес-процессов, как основных, так и вспомогательных.
Каждый процесс должен найти свое отражение в соответствующем функциональном бюджете или отдельной статье. Основные бизнес-процессы – это то, чем непосредственно занимается компания и что ей приносит прибыль (в случае торговой организации – закупки, сбыт и маркетинг). К вспомогательным можно отнести обеспечивающие функции (финансово-экономическое управление, управление персоналом, информационно-технологическое обслуживание, обслуживание офисных помещений).
Связь основных и функциональных бюджетов
Финансовые бюджеты
В финансовых бюджетах раскрывается финансовая деятельность. Они формируются в том случае, если предполагается привлекать заемные средства или проводить операции с краткосрочными финансовыми инструментами с целью получения дополнительного дохода.
Инвестиционные бюджеты
Инвестиционные бюджеты (капитального строительства, долгосрочных финансовых вложений) необходимы для планирования инвестиционной деятельности. Например, если компания предполагает свое расширение – строительство новых торговых или производственных площадей, развитие филиальной сети, покупку долей или акций других компаний.
Пример
Определим перечень операционных бюджетов для металлургического комбината с полным производственным циклом. Его основные бизнес-процессы – добыча руды, ее обогащение, литье, прокат, реализация готовой продукции и полуфабрикатов. Каждый из этих процессов должен найти свою стоимостную оценку в бюджете.
Вводятся следующие операционные бюджеты – бюджет расходов на добычу руды, бюджет расходов на обогащение руды, бюджет расходов на литье, бюджет расходов на прокат, бюджет реализации готовой продукции. Это еще не все операционные бюджеты, ведь есть еще и вспомогательные бизнес-процессы. Среди них – управление персоналом (наем, обучение), административно-хозяйственное управление (обслуживание офисных помещений, обеспечение канцелярскими товарами и офисной мебелью), транспортное обеспечение, ремонт техники и оборудования, диспетчерское управление, IT-поддержка, материально-техническое обеспечение. Следовательно, группу операционных планов потребуется дополнить формами бюджетов расходов на оплату труда, на управление персоналом, административно-хозяйственных расходов, транспортных расходов, затрат на ремонт техники и оборудования, IT-бюджета, бюджета закупок прочих материально-технических ресурсов.
После того как состав функциональных бюджетов определен, необходимо разработать для них бюджетные формы, определить состав показателей, принцип и порядок их формирования. Сразу стоит позаботиться о том, чтобы функциональные бюджеты формировались в едином формате (вид бюджетной таблицы, единицы измерения и другие атрибуты).
Операционные бюджеты
Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.
Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.
Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.
Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.
Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).
При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.
В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.
Функциональные бюджеты
Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:
закупок;
продаж;
транспортировки;
управления и т.д.
Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.
Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.
В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.
В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.
218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов
Бюджет расходов на сбыт
Бюджет транспортных расходов
Бюджет расходов на складирование и хранение
Бюджет расходов на снабжение
Бюджет расходов на управление
Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.
Бюджет продаж 1.1.
Бюджет продаж товаров 1.2.
Бюджет продаж основных средств 1.3.
Бюджет прочей реализации 2.
Бюджет закупок 2.1.
Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.
Бюджет закупок товаров 2.1.2.
Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.
Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.
Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.
Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.
Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.
Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.
Бюджет закупок для нужд управления 2.3.
Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.
Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.
Бюджет транспортных расходов 3.3.
Бюджет расходов на складирования 3.3.1.
Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.
Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.
Бюджет отдела маркетинга 3.5.
Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.
Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.
Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.
Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.
Бюджет проектов 3.6.1.
Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.
Расходы по проекту 1 3.6.1.2.
Расходы по проекту 2 3.6.1.3.
Расходы по проекту 3 4.
Бюджет административных расходов 4.1.
Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.
Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.
Бюджет расходов АХО 4.4.
Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.
Бюджет расходов юридической службы 4.6.
Бюджет службы персонала 4.7.
Бюджет расходов Генерального директора 5.
Бюджет налогов 5.1.
Бюджет НДС 5.2.
Бюджет на ФОТ 5.3.
Бюджет сборов в ПФ 5.4.
Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.
Бюджет по налогу на прибыль 5.6.
Бюджет налога на землю 6.
Бюджет расходов на персонал 7.
Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.
Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.
Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.
Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.
Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.
Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.
Бюджет инвестиций 13.1.1.
Инвестиционный проект А 13.1.2.
Инвестиционный проект Б 14.
Бюджет финансовой деятельности 14.1.
Бюджет собственного капитала 14.2.
Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.
Бюджеты движения денежных средств 15.1.
Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.
Бюджет поступлений от клиентов 15.3.
Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.
График оплат за товары 15.3.2.
График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.
График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.
График выплат по административным расходам 15.3.5.
График выплат налогов 15.4.
Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.
Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.
Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.
Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.
Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.
Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.
Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.
Бюджет выплаты дивидендов 15.7.
Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.
Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.
Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.
Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.
Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.
Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.
Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.
Бюджет выплат по прочей деятельности
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.
Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы
подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"
4 Доходы от реализации по региону 2
Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы
подразделения по региону 2
