Ciddi şirketlerde açık pozisyon için yarışmayı geçmenin aşamalarından biri değerlendirme merkezi, AC (değerlendirme merkezi) veya başka bir deyişle “değerlendirme merkezi” dir.
Değerlendirme merkezi formatında mülakat nedir?
Bir değerlendirme merkezi veya değerlendirme görüşmesi genellikle finalistlerden oluşan bir havuzun belirlendiği ve işverenin en iyilerin en iyisini seçmek istediği son aşamalarda gerçekleştirilir. Değerlendirme bir şirket için oldukça pahalı bir prosedürdür, ancak bir aday için yetkinliklerini ve niteliklerini derinlemesine ve önyargısız bir şekilde değerlendirme fırsatıdır. Bu nedenle değerlendirmeyi başarıyla geçseniz de geçmeseniz de deneyim sizinle kalacak ve bu da bir sonraki adım için önemli.
Değerlendirme merkezi şirket içinde gerçekleştirilebilir veya üçüncü taraf bir şirketten (örneğin Ecopsy, SHL, DDI) bir uzman davet edilebilir.
Değerlendirme görüşmesi. Neyi değerlendiriyoruz?
Bu etkinliğin temel amacı adayın yetkinliklerini değerlendirmektir. Yetkinlikler önceden dikkatle seçilir, öncelikleri ve önemleri tartışılır. Kural olarak, değerlendirme için şirketteki görevlerin başarılı bir şekilde tamamlanması için birincil öneme sahip olan 5'ten fazla yetkinlik seçilir. Bu yöntemi kullanarak adayın potansiyelini, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirebilirsiniz. Bu, en doğru değerlendirme yöntemidir. Tam resim aday hakkında.
Daha sonra görevler açık ve anlaşılır değerlendirme kriterleri ile geliştirilir. Değerlendirmenin ardından uzmanın sonuçları deşifre etmesi birkaç gün sürer.
Ortalama olarak, değerlendirme merkezi birkaç saatten bir iş gününe kadar sürer; bu, adayın maksimum düzeyde açılması ve gerçek düzeyde yeterlilik göstermesi için tam olarak ne kadar zamana ihtiyaç duyulduğu anlamına gelir.
Bir kişinin tamamlaması gereken tüm görevler, belirli problemleri çözme örneğini kullanarak birden fazla parametreyi aynı anda görüp değerlendirebilecek şekilde tasarlanmıştır.
Bir değerlendirme merkezi şunları içerebilir:
- Testler, anketler
- Derinlemesine röportaj
- Yetkinlik görüşmesi
- İş oyunları (simülasyon)
- Eşli rol yapma oyunları
- Belirli bir konuyla ilgili sunum (analitiklerle birlikte)
- Rollerin dağılımıyla grup rol yapma oyunları
Değerlendirme sırasında yukarıda açıklanan bileşenlerin tamamıyla karşılaşılmayabilir; bu etkinlik çoğunlukla röportajları ve iş oyunlarını içerir.
Değerlendirme nasıl yapılıyor?
Değerlendirme bir tür grup görüşmesidir ve adayın iş oyunlarına katıldığı ve görevleri tamamladığı iş eğitimine benzer. AC sırasında gerçeğe yakın iş vakaları simüle edilir ve aday bunları çözerek belirli nitelikleri gösterir.
Analitik bir sunum örneğine bakalım
Değerlendirici görevi verir, adaydan ne beklendiğini açıklar ve zamanı net bir şekilde kaydeder ve ardından adayı yalnız bırakır. Aday, bir iş sorununu çözmesi gereken materyali alır. Örneğin, farklı pazarların gelişimine ilişkin istatistikler aldı ve belirli bir pazara belirli bir ürünle girmek için bir teklif hazırlaması gerekiyor. Veya şirketin son 2 yıla ait çalışmalarının açıklaması, çalışanlara ilişkin bilgiler, kar-zarar tablosu ve diğer tanıtıcı bilgileri alır. Şirketin krizden çıkmasına yardımcı olacak bir çözüm sunması gerekiyor.
Belirli bir süre sonra değerlendirici geri döner ve işin sonucunu kontrol etmeye, yani adayın veri analizi ve bir tür çözüm içerecek sunumunu dinlemeye başlar. Ve gözlemciler bu sırada adayın sağladığı bilgileri kaydeder: durumu ne kadar yetkin bir şekilde değerlendirdi, sağlanan analitiği kullanıp kullanmadı, fikrini aktarırken ne kadar ikna edici konuşuyor vb.
Bir çift rol yapma oyunu örneğini düşünün
Aday, değerlendiriciden iki çalışanın dahil olduğu bir durumu tanımlayan bir görev alır: aday (yönetici) ve ast (astın rolü değerlendiricinin kendisi tarafından oynanabilir). Astın erdemlerinin, davranışlarının ve şirket ve departman için öneminin bir açıklaması vardır. Yöneticinin (adayımızın), sonuçları olan, yerine getirilmemiş bir görevden sonra ona geri bildirim vermesi gerekir.
Değerlendirici tekrar ayrılır ve adaya konuşmayı hazırlaması için zaman verir. Tahsis edilen hazırlık süresi dolduğunda ev sahibi odaya döner ve aralarında bir diyalog oynanır. Şu anda gözlemciler, adayın liderlik tarzını, bir astın şu veya bu ifadesine nasıl tepki verdiğini vb. Tanımlıyor.
Bir grup rol yapma oyunu örneğini düşünün
Aday, belirli bir bölge için satış departmanı başkanı rolünü üstlendiği duruma ilişkin bir açıklama alır. Son üç ayda satışlar %X düştü ve pazarlama, satın alma ve müşteri hizmetleri başkanlarıyla birlikte bir plan geliştirmesi gerekiyor. Satışlardaki düşüşün nedenleri açık, bazı giriş niteliğinde olanlar var. Katılımcıların her birinin kendi konumu vardır (bir rol oynar, materyali önceden inceler), anlaşmanın en zor olduğu, farklı bir bakış açısına sahip bir katılımcı vardır, adayı destekleyecek bir kişi vardır. sohbet ve hareketsiz olacak biri var, tartışmaya katılmayacak. Adayın görevi-Toplantıyı, tüm toplantı katılımcılarının kabul edeceği bir sonraki çeyrek için bir eylem planıyla sonlandırın. 
Durumun ve verilerin incelenmesi için verilen belli bir sürenin ardından değerlendirici diğer “bölüm başkanları” ile birlikte odaya döner ve tartışma başlar.
Bu sırada gözlemciler adayın durumu ne kadar iyi anladığını, pozisyonunu nasıl savunduğunu, başkalarını duyup duymadığını, pasif katılımcıları dahil edip etmediğini vb. kaydeder.
Gözlemciler
Adayın belirli sorunları nasıl çözdüğünü öğrenmekle ilgilenen dahili İK, herhangi bir aşamada görüşmeye katılabilir. Genellikle değerlendirme merkezinde her aday için 1-2 gözlemcinin bulunduğunu ve bu gözlemcilerin sürece müdahale etmediğini ve soru sormadığını belirtiyorlar. önemli noktalar, senin düşüncelerin.
Gözlemcilerin değerlendirme merkezinde önemli bir rolü vardır. Görevleri, görevlerin yerine getirilmesi sırasında adayın davranışını mümkün olduğunca ayrıntılı olarak kaydetmek ve tanımlamaktır; gözlem, açıklama, sınıflandırma, değerlendirme gibi NOKO teknolojisini kullanırlar. Gözlemciler, değerlendirmeyi yürüten üçüncü taraf bir şirketin çalışanları veya şirketin liderlik pozisyonlarında bulunan dahili çalışanları olabilir. Bu, yöneticilere adayı işe alınmadan önce tanıma fırsatı verir.
Derinlemesine röportaj
Çoğu zaman firmanın talebi üzerine değerlendirme sırasında derinlemesine bir görüşme yapılır. AC bununla başlayabilir. Böyle bir görüşme bağımsız bir uzman - bir psikolog ve hatta bir psikiyatrist tarafından gerçekleştirilir. Böyle bir konuşmanın sonucu psikolojik resim aday. Değerlendirme merkezi, yalnızca şirkete değil adaya da fayda sağlayan stresli ama çok etkili bir değerlendirme yöntemidir.
Yetkinlik görüşmesi
Bu bire bir yapılandırılmış bir konuşmadır. Ayırt edici özellikleri katı zaman dilimleri, açıklamalar ve detaylara verilen önemdir.
Derecelendirme ve Geri Bildirim
AC sonunda gözlemciler ve sunum yapan kişi adayın davranışını tartışır ve not verir. Bu işlem riski ortadan kaldırır Öznel değerlendirme, bir kişinin niteliklerini ve potansiyelini en doğru şekilde değerlendirmenizi sağlar.
Puanlar birleştirildikten sonra değerlendirme şirketi aday hakkında iç İK'ya yazılı bir rapor sunar ve ardından adaya geri bildirim alınır.
Değerlendirme merkezinin kendi sınav komitesi vardır. Tek bir beceriksiz çalışan şirketin duvarlarına giremez.
Yeni bir krize dair söylentilerin de eklenmesiyle böyle bir ihtimal giderek daha cazip görünüyor. Kendi değerlendirme merkezinizi nasıl organize edersiniz? Ne kadar pahalı? Uzmanlar paylaştı adım adım talimatlar ve görev örnekleri.
St. Petersburg Psikolojik Destek Merkezi'nin değerlendirme merkezinin tanımı, "Değerlendirme merkezi, değerlendirilen kişinin mesleki açıdan önemli niteliklerini belirlemek için önemli anlarının modellenmesine dayanan bir personel değerlendirme yöntemidir" diyor. Ilgiz Valinurov, Business Connection Corporation Başkanı.
Öngörülebilir geçmişte ilk kez bu değerlendirme yöntemi İngiliz Ordusu tarafından kullanıldı: 20. yüzyılın 40'lı yıllarında genç subaylardan savaş operasyonlarını simüle eden bir durumda yönetim becerilerini göstermeleri istendi. Birkaç yıl sonra yeni yöntem ABD Merkezi İstihbarat Teşkilatı tarafından ödünç alınmıştır.
Dolayısıyla değerlendirme merkezinin artık binlerce şirketteki personeli değerlendirmek için kullanılmasını belki de istihbaratçılara borçluyuz. Kim bilir: Amerikan Telefon ve Telgraf şirketinin çalışanları emekli CIA ajanları mıydı? Öyle ya da böyle, "askeri" yöntemi iş uygulamalarına sokan AT&T'ydi. Hatta şirket bu amaçlar doğrultusunda “Değerlendirme Merkezi” adında ayrı bir bina bile inşa etti. O zamandan beri bu ifade İK uzmanlarının sözlüğüne girdi.
Değerli Bir Değerleme Yöntemi
"Çalışan performansı konusu çok ciddi olduğundan, şu anda giderek daha fazla şirket personel değerlendirmesi konusuna yöneliyor." Irina Kandaurova, İK stüdyosu “Time of People”ın yönetici ortağı. Bir adayı veya çalışanı kapsamlı bir şekilde değerlendirmenize, yani belirli bir pozisyonda çalışmak için gerekli tüm beceri ve yeteneklerini tartmanıza olanak tanıyan değerlendirme merkezidir.
Uzmanların belirttiği gibi, değerlendirme merkezinin diğer yöntemlere göre birçok avantajı vardır. "On yıllardır bu yöntemin en etkili yöntem olduğu kanıtlandı" diyor Irina Kandaurova.
Üstelik belirtildiği gibi Ilgiz Valinurov Değerlendirme merkezi, personel yönetiminin her alanında yardımcı olan evrensel bir yöntemdir. Uzman şu listeyi veriyor: “Değerlendirme merkezi şu amaçlarla kullanılabilir:
1. personel seçimi;
2. eğitim ve geliştirme;
3. çalışanların terfisi;
4. kariyer yönetimi ve mentorluk;
5. Çalışanları motive etmek, onlardan geri bildirim almak.”
Değerlendirme merkezinin değerini kanıtlamak, Business Connection Corporation Başkanı kastediyor Bilimsel araştırma: “Değerlendirme sonuçları ne kadar geçerli? İngiliz Psikoloji Derneği'nden araştırmacılar, personel değerlendirme yöntemlerinin geçerliliğine ilişkin veriler sağlıyor. Personel değerlendirme merkezinin (sonuçların güvenilirliği %65-70) bir adayı davranışsal bir görüşmeden (%48-61), bir iş durumu simülasyonundan (%54) ve hatta daha fazlasından daha doğru bir şekilde değerlendirmenize olanak sağladığını iddia ediyorlar. yani geleneksel bir röportaj (%5-19) "
Yetenek yönetimi ve motivasyon uygulamasında değerlendirme merkezinin etkinliği şu şekilde doğrulanır: Irina Kandaurova. Ona göre, bu teknolojinin kullanılması, her çalışan için güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak bireysel bir gelişim planı oluşturmamıza olanak tanıyor.
Uzman şöyle devam ediyor: "Gelişimsel değerlendirme merkezi, çalışanlar arasında kişisel gelişim ve öğrenme için motivasyon yaratılmasına yardımcı oluyor, bu da şirket çalışanları için ileri eğitim ve gelişim faaliyetlerinin etkinliğini önemli ölçüde artırıyor."
Sayın Komisyon
Sınav komisyonunda kimler bulunmalıdır? Buna göre Ilgiza Valinurova Kural olarak değerlendirmeler dış uzmanlar, yani İK danışmanları tarafından gerçekleştirilir. Nitelikleri ve deneyimleri, değerlendirme sonuçlarının hazırlanması, yürütülmesi ve işlenmesi hızını artırır. Değerlendirmeye müşteri firmanın yöneticilerinin de katılması gerekmektedir.
Dolayısıyla, kurumsal "sınav komitesi" şunları içerir: İK danışmanları, şirketin yönetim ekibinin bir temsilcisi ve sınava girenlerin doğrudan amiri veya alanında önde gelen bir uzman.
Irina KandaurovaŞirketlerine dayalı bir değerlendirme merkezi oluşturmayı planlayanlar için aşağıdaki eylem algoritmasını sunar:
1. Yeterliliklerin geliştirilmesine ilişkin çalışma toplantısı için materyallerin hazırlanması. İdeal çalışan profilini belirlemek için yetkinlik portföyünün oluşturulması.
2. Müşteri uzmanları ve danışmanlardan oluşan bir grupta (çalışma oturumu) bir çalışanın (belirli bir pozisyon için) temel yeterliliklerinin profilinin geliştirilmesi. Zamanla bu aşama 2 haftadan 3 aya kadar sürebilir.
3. İdeal bir profilin oluşturulması, başarılı bir çalışanın davranışsal belirtilerinin tanımlanması.
4. Değerlendirme prosedürlerinin geliştirilmesi (çalışanların fiili faaliyetlerine dayalı değerlendirme prosedürlerinin geliştirilmesi tavsiye edilir). Seçenekler.
5. Gözlemcilerin seçimi ve eğitimi (Gözlemcilerin benzer iş tecrübesine sahip olması gerekir. 7 kişilik bir grup için 3-4 gözlemciye ihtiyaç vardır).
6. Değerlendirme formlarının geliştirilmesi.
7. Değerlendirme merkezinin zaman çizelgesinin geliştirilmesi ve koordinasyonu. En fazla 10 katılımcıdan oluşan bir grupta her birine 2 gözlemci atanır.
8. Değerlendirme merkezinin yürütülmesi (değerlendirme, çalışanların kategorisine bağlı olarak 1 ila 2 gün sürer).
9. Değerlendirme sonuçlarının işlenmesi ve analizi (sonuçların işlenmesi işin en emek yoğun aşamasıdır. 2 haftadan 1 aya kadar sürebilir).
10. Değerlendirme merkezi katılımcılarının nihai raporunun ve bireysel uzman değerlendirmelerinin hazırlanması ve raporun yöneticiye sunulması.
11. Değerlendirme merkezinin sonuçlarına göre katılımcılara bireysel geri bildirim. Bu aşama, bir çalışan gelişim planı geliştirmek, aynı zamanda gelişim ve eğitim için motivasyon yaratmak için gereklidir.
12. Çalışan eğitim programının geliştirilmesi.
13. Geliştirme bireysel planlarçalışan gelişimi.
Hangi değerlendirme yöntemlerini seçmelisiniz? "Her şirket kendi ihtiyaçlarına, zamana ve finansal kaynaklara bağlı olarak değerlendirme merkezlerinin yürütülmesi için kendi bileşenlerini oluşturur" diyor Ilgiz Valinurov. Uzman aşağıdaki seçenekleri sunar:
1. Çalışanın bilgi ve deneyimine ilişkin verilerin toplandığı bir uzmanla görüşme.
2. Testler (psikolojik, profesyonel, genel).
3. Kısa sunum katılımcı uzmanların ve diğer katılımcıların önünde (bazen ses ve görüntü kayıtları kullanılır).
4. İş oyunu: Bir gözlemcinin rehberliğinde, bir grup çalışan veya aday, önceden hazırlanmış bir senaryoya göre bir iş durumunu canlandırır.
5. Biyografik anket.
6. Mesleki başarıların tanımı.
7. Belirli durumların bireysel analizi (vaka çalışması). Katılımcıdan önerilen durumda belirli bir strateji ve eylem taktiği seçmesi istenir.
8. Uzman gözlemi: sonuçlarına göre her çalışan için öneriler hazırlanır.
Başlangıçta değerlendirmenin özü iş oyunuydu. Gördüğümüz gibi İK yöneticilerinin artık çok daha fazla seçeneği var. Başka değerlendirme yöntemleri de var - bunların çoğu portalımızdaki materyallerde tartışılıyor.
Görsel materyal
Uzmanlar bize bir değerlendirme merkezinde tipik bir kontrolün nasıl göründüğünü anlattı. Irina Kandaurova Bu prosedürde kullanılan vakaları bizimle paylaştık.
1. Yöneticiye atama
Sen lidersin. Uzman Alexander sizin emrinizde çalışıyor. Bu genç ve hırslı bir adam. 3 yıldır şirkette çalışıyor, sıfırdan başladı ancak hızla büyüdü ve artık şirketin ürününü iyi tanıyan ve işinde sürekli olarak yüksek sonuçlar gösteren kalifiye bir uzmandır. Bugün Alexander sana bir istifa mektubu getirdi. Nitelikli bir uzmanı kesinlikle kaybetmek istemezsiniz. Alexander'la konuşmaya karar verirsin. Alexander'ın şirketten kovulmasını önlemek için ona ne söyleyeceğinizi düşünmek için 5 dakikanız var.
2. Bir çalışana atama
3 yıl önce Moskova'nın prestijli bir üniversitesinin Pazarlama Fakültesi öğrencisiyken XXX şirketinde işe girdiniz. 2 yıl önce eğitiminizi tamamladınız ve aldığınız şeyin Yüksek öğretim size kariyer gelişimi için yeşil bir sinyal verecektir. 3 yıldır uzman olarak çalışıyorsunuz ve iyi sonuçlar veriyorsunuz. Ancak kariyer gelişimini istiyorsunuz. İş aramaya başlamaya karar verdiniz. Deneme süresinden sonra yönetici pozisyonuna geçme ihtimali olan kıdemli uzman olarak iş teklifleriniz var. Ancak yeni yerdeki maaş şu anda sahip olduğunuzdan biraz daha düşük olacak. Ayrıca yeni şirketin kurumsal kültürü XXX'e göre daha katı ve buna uyup uymayacağınız konusunda şüpheniz var ama yine de bir istifa mektubu yazmaya karar verdiniz. Yöneticiniz sizinle geleceğiniz hakkında konuşmak istiyor.
Ilgiz Valinurov değerlendirme prosedürünün zamanlamasına nelerin dahil olduğunu açıkladı:
“Düzgün hazırlanmış bir değerlendirme 3 saatte tamamlanabilir:
Katılımcıların toplanması, çay/kahve - 15 dakika;
- Organizatörlerin veya sunum yapan kişinin prosedür hakkında bir karşılama konuşması - 5 dakika;
- profesyonel veya kişisel anketlerin doldurulması - 30-60 dakika;
- katılımcıların sunumları - katılımcı sayısına bağlı olarak 30-60 dakika;
- bir iş oyunu yürütmek: görevi açıklamak için 3 dakika, 15 dakika - bireysel çalışma, 20 dakika - grup çalışması, sonuçları sunmak için 10 dakika, yani yaklaşık 50-60 dakika;
- değerlendirme sonuçlarının toplanması ve sonraki eylemler hakkında bilgi verilmesi - 10 dakika.
Yani katılımcı sayısına ve değerlendirme prosedürlerine bağlı olarak sadece 2,5-4 saat.”
Uzun ve pahalı
Değerlendirme merkezi düzenlemenin zaman ve kaynak israfı olduğu açıktır.
Dolayısıyla her adayı bu yöntemle değerlendirmenin mümkün olması pek mümkün değildir. “Şirket için en önemli çalışan kategorisini değerlendirmek için bu yöntemin kullanılması tavsiye edilir. Daha çok satış ve satın alma yöneticilerini, servis personelini ve yönetimi değerlendirmek için kullanılıyor" diyor. Irina Kandaurova. Bazen zamandan tasarruf etmek için şirkette en çok aranan pozisyonlara başvuran adaylar için toplu değerlendirme yapılır.
Kendi değerlendirme merkezinizi organize etmenin bir diğer zorluğu da, onu yürütenlerden beklenen yüksek taleplerdir. "Değerlendirme merkezi, en emek yoğun değerlendirme yöntemlerinden biridir ve onu yürüten uzmanların yüksek düzeyde yetkinliğini gerektirir" diyor Irina Kandaurova.
Firmanız insan kaynakları da dahil olmak üzere gerekli kaynaklara sahipse kendi İK uzmanlarını kullanarak bir değerlendirme merkezi düzenleyebilir. Ancak bundan tam olarak emin değilseniz ve adayların doğru bir şekilde değerlendirilmesi ihtiyacı acilse, değerlendirme konusunda uzmanlaşmış kişilere başvurabilirsiniz. Üstelik göre Ilgiza Valinurova, dış uzmanlar şirket çalışanlarına karşı bağımsız, objektif ve tarafsızdır. Objektiflik olmadan herhangi bir doğruluktan bahsetmeye gerek yok
- İşe alma ve seçme, İşgücü piyasası
Bu materyal, bazı başarılı yönetim vakalarını ve yöneticilerin değerlendirilmesine yönelik görevleri (yönetim becerilerine ilişkin vakalar) sunmaktadır. Satış departmanı yöneticilerini değerlendirmeye yönelik görevler dahil.
1. Departmanınızda kariyer gelişiminin tüm aşamalarını geçmiş bir çalışan var. Şu anda hiç kimse birimin faaliyetlerinin ayrıntılarını ondan daha iyi bilemez. Ancak bir süre sonra burada çalışmaktan sıkılacağını anlıyorsunuz. Ona ne teklif edeceksin?
2. Durumu tartışmak için bir uzman size geldi: başka bir departmana geçmesi teklif edildi, onunla ilgileniyor, umutları görüyor, ancak işgücü piyasasındaki durumun zor olduğunu ve çeyrek içinde bile onun yerini alacak birini bulduğunu anlıyor kolay bir iş değil. Ne yapacaksın?
3. Verdiğiniz eğitimden sonra astlarınızdan birinin ders materyalini uygulamaya koyamadığı ortaya çıktı. Bunu ona söylemenin bir yolunu bul.
4. Astınız yaşlı bir bayan, bu nedenle birçok şeyi sakin ve düzenli bir şekilde yapmayı tercih ediyor, bu da size göre her zaman şirketin faaliyetlerinin ritmine uymuyor. Bunu ona nasıl anlatacaksın?
İlk 4 durumun cevabı:
Bu tür durumlar, yöneticilerin, yönetim uygulamalarında sıklıkla karşılaşılan karmaşık durumları ayrıntılı olarak değerlendirmelerine olanak tanır:
. bir çalışanın kariyerinin motivasyonunun oluşumu veya yönetimi ile ilgili (durum 1);
. bir uzmanın şirkette uzun süre tutulması (örneğin, karşı tekliflerle çalışmak) veya yenisinin aranması süresi boyunca (durum 2) sorunların çözülmesiyle ilgili;
. bilgiyi iletmenin bir yolunu bulmayı ve veri algılaması için bir kanal seçmeyi içerir (durum 3);
. Sorunun net bir şekilde tanımlanmasını ve yönetici tarafından önlem alınmasını gerektiren geri bildirim astlar (durum 4).
5. Görünüm.
Sekreter işe çok kısa bir etekle ve ağır makyajla geliyor. Astınızın görünüşünün şirketin kıyafet kurallarına uymadığını anlıyorsunuz. Eylemleriniz?
Cevap:İstenilen cevap seçenekleri: “Sözlü bir açıklama yapacağım”, “Şirketteki kıyafet yönetmeliğine ilişkin gereklilikleri tekrar okumanızı isteyeceğim.” İlk soruyu yanıtladıktan sonra şu soruyu sorabilirsiniz: “Astınız bu sözünüze yanıt vermezse ne yapacaksınız?” İstenilen yanıt seçenekleri: “Kınayacağım”, “Disiplin cezası uygulayacağım.” Ancak "Üst yönetime şikayette bulunacağım" cevabı endişe verici olmalı; yönetim ve iletişim becerilerinde eksiklik olduğunu gösterebilir."
6. Yetki devri.
Sizi, bir yöneticinin yetki devretme yeteneğini, işi organize etme becerisini ve çalışma süresini rasyonel bir şekilde kullanma yeteneğini değerlendireceğiniz bir vaka örneğini düşünmeye davet ediyoruz.
Masal. Tasarım departmanı başkanı doğum iznine çıktı. Onun yerine Victoria D atandı. Sorumlulukları arasında departman çalışanlarının raporlarını ve hesaplamalarını kontrol etmek de vardı. Ayrıca her ay ikramiye ödemesi için beyanda bulunması gerekiyordu. Victoria doğası gereği çok sorumlu ve titizdi. Çalışanların tüm raporlarını ve hesaplamalarını titizlikle kontrol etti. Hatta bazılarının hata yapmadığını bile bile yine de tüm verileri detaylı olarak inceledim. Bu çok zaman alıyordu, diğer görevleri tamamlayacak vakti yoktu ve çoğu zaman geç saatlere kadar kalıyordu. Önde gelen uzman, raporların bir kısmını doğrulama için kendisine, hesaplamaları ve çizimleri ise baş mühendise vermesini önerdi. Ancak Victoria aynı fikirde değildi. Sonuç olarak, birkaç kez üst üste bir açıklama yapmadı ve çalışanlara ikramiye verilmedi, bu da takımdaki atmosferi daha da kötüleştirdi.
Egzersiz yapmak.Çalışan performansının bu kadar titiz bir şekilde kontrol edilmesi gerekli mi? Victoria'nın departmandaki çalışmaları nasıl düzgün bir şekilde organize edilir?
| Cevap seçenekleri | Tercüme |
| Astların çalışmalarının dikkatlice kontrol edilmesi gerektiğine ve departmanın çalışmalarının sonuçlarından patron sorumlu olduğu için buna kimseye güvenilemeyeceğine inanıyor. Victoria'nın her şeyi yapacak zamana sahip olabilmesi için çalışanların hatalardan kaçınması ve raporları ve hesaplamaları daha erken göndermesi gerekiyor | Bu cevap, kişinin bir yandan astlarının çalışmalarını kontrol etme ihtiyacını doğru tespit ettiğini, diğer yandan meslektaşlarına nasıl güveneceğini ve yetkiyi nasıl devredeceğini bilmediğini ve sadece kendisinin tamamlayabileceğine inandığını göstermektedir. en iyi görev. Ayrıca rapor hazırlama süresini kısaltırsanız çalışanların acele edeceğini ve hata yapmaya başlayacağını, bunun da yalnızca doğrulama süresini artıracağını hesaba katmıyor. Bu nedenle kişi sonuç odaklı değil süreç odaklıdır. |
| Victoria'nın görevlerini yerine getirememesi durumunda görevinden alınmasını teklif eder. Bu normal çünkü ekibin tamamını hayal kırıklığına uğratıyor çünkü çalışanları ikramiye alamıyor | Cevap, çözümün mantıklı ve tutarlı eylemler gerektirmesine rağmen kişinin durumu analiz etmediğini ve hemen sert önlemler önerdiğini gösteriyor. Ve durum, Victoria'nın yalnızca çalışma süresini organize etmede sorun yaşadığını gösteriyor ve bu, işten çıkarılma nedeni değil. |
| Astlarının çalışmalarının öyle ya da böyle kontrol edilmesi gerektiğine inanıyor, ancak aşırıya kaçmaya gerek yok. Özellikle astlarının ona yardım etmeye hazır olması nedeniyle Victoria'yı çalışanlara güvenmeyi ve yetkilerini devretmeyi öğrenmeye davet ediyor | Bu cevap, kişinin astlarının çalışmalarını kontrol etme ihtiyacını yeterince değerlendirdiğini göstermektedir. İş sürecini optimize etmek için yetki devretme eğilimindedir ve astlarına güvenir |
7. Ekip çalışması.
Bir takımdaki etkileşim becerisini ve çatışmasız iletişim becerisinin yanı sıra ortaya çıkan sorunu tartışma yeteneğini değerlendirmenize yardımcı olacak bir vaka örneği.
Vaka “Sinir bozucu yeni gelen”
Masal. Personel departmanına yeni bir çalışan geldi, bölüm başkanı onu meslektaşlarıyla tanıştırdı, ofisi gezdirdi, örnek belgeleri nereden alacağını gösterdi ve haftalık görevleri belirledi. Bir süre sonra kız, yardım için departman çalışanı Yulia D.'ye döndü ve ona tüm nüansları ayrıntılı olarak anlattı. Birkaç saat sonra Irina, Yulia'nın ona daha önce ayrıntılı olarak anlattıklarını tekrar sordu. Ancak buna rağmen Yulia söylenen her şeyi sakince tekrarladı ve gerekli belgelerin nereden alınacağını bir kez daha açıkladı. Birkaç gün sonra, bir şeyi açıklığa kavuşturma talepleri tekrarlandı ve sonra Irina'nın çok önemsiz herhangi bir konuda Yulia'yı çekiştirmeye başladığı noktaya geldi. Bir gün Yulia buna dayanamadı ve yeni çalışana kaba davrandı ve Irina müdürüne uyum sağlamasına yardımcı olmadığından şikayet etti.
Egzersiz yapmak. Böyle bir durumda bir lider ne yapmalıdır? Irina sürekli sorularla onu rahatsız etmeye başladığında Yulia ne yapmalıydı?
“Rahatsız edici yeni gelen” vakasına verilen cevapların yorumlanması
| Cevap seçenekleri | Tercüme |
| Yulia'yı kabalık ve kendini kontrol edememekle suçluyor. Yeni başlayan birinin pozisyonuna girmek, uyum sağlamasına yardımcı olmak ve ona kaba davranmamak gerekiyordu. Yöneticiyi Yulia ile konuşmaya ve böyle bir davranıştan dolayı onu azarlamaya davet eder. Yani sadece atmosferi bozuyor ve takımda ilişkiler kurmuyor | Böyle bir cevap, kişinin durumu tek taraflı analiz ettiğini ve birinin tarafını tutmaya meyilli olduğunu gösterir. Nasıl uzlaşma bulacağını bilmiyor, kararlarda kategorik |
| Yulia'nın suçlu olmadığına, bunu herhangi birinin yapmış olabileceğine inanıyor. Bütün sorun, sorumluluklarını anlayamayan Irina'dır. Yetkinliklerini tekrar incelemeyi teklif ediyor, belki yanlış kişiyi işe almışlar. Ve eğer Irina baş edemiyorsa ondan ayrılmalısın | Bu cevaba göre kişinin eylemi farklı yönlerden analiz ettiği ancak aynı zamanda tek taraflı karar verme eğiliminde olduğu yargısına varılabilir. Dürtüsel kararlar vermez, önce durumu anlamaya çalışır |
| Yöneticiyi, gerçekte ne olduğunu, hangi soruları ne sıklıkta yanıtlaması gerektiğini öğrenmek için Yulia ile konuşmaya davet eder. Daha kontrollü olmasını isteyin. Ayrıca Irina'yla anlamadığı şeyler hakkında da konuşun. Irina'ya güncel gelişmeleri aktaracak bir akıl hocası atamayı teklif ediyor | Bu cevap kişinin durumu farklı açılardan analiz ettiğini gösterir. İki taraf arasında yakınlaşma noktaları bulmaya çalışır, çatışmayı önlemeye çalışır ve durumu sakin bir şekilde tartışır. Taraf tutmaz, tarafsızlığını korumayı bilir |
8. Kariyer gelişimine odaklanın.
Bir çalışanın kariyer gelişimine odaklanıp odaklanmadığını, koşullar gerektirdiğinde daha karmaşık işler yapmaya hazır olup olmadığını, sorumluluk alma yeteneğini ve çalışkanlığını değerlendirebileceğiniz bir vaka seçeneği.
Vaka "Promosyon Kazanın"
Masal. Olga F. birkaç yıldır pazarlama departmanında çalıştı. İÇİNDE Son zamanlarda iş tatminsizliğinin arttığını ve daha karmaşık işler yapmaya hazır olduğunu hissetmeye başladı. Daha yüksek bir pozisyon alabileceğini fark etti ve kendisini terfi ettirme olasılığını değerlendirme talebiyle yöneticisine döndü. Patron onu üç ay boyunca görevlerinin yanı sıra önde gelen bir uzmanın işini de yapmaya davet etti. Maaşı aynı kalacak ancak performansına göre ikramiye alacak. Üç ay sonra terfisine karar verilecek.
“Terfi Kazanın” vakasına verilen yanıtların yorumlanması
| Cevap seçenekleri | Tercüme |
| Bu yanıt, kişinin ek sorumluluk almaya hazır olmadığı anlamına gelebilir. Pozisyona olan ilgisi işin kendisinden daha fazla. Yöneticinin kararlarına güvenmiyor |
|
| Yöneticinin kararına katılıyorum, ancak Olga'nın tam olarak ne için çabalaması gerektiğini bilmek ve iyi sonuçlar durumunda bonusun zamanlamasını ve boyutunu öğrenmek için işinin sonuçlarını değerlendirme kriterlerini netleştirmesi gerektiğine inanıyorum. | Böyle bir yanıt, kişinin sorumluluk almaya hazır olduğunu, mesleki gelişime olan ilgisinin daha fazlasını üstlenme ihtiyacından daha yüksek olduğunu gösterir. yüksek pozisyon. Güçlü yönlerini ve kendisine verilen görevleri değerlendirebilir. Bağımsız çalışabilecek |
| Patronun kararına tamamen katılıyorum. Olga'ya kendini kanıtlaması için iyi bir şans verildiğine inanıyor. Ve bunun için ikramiye olmadan bile çalışabilirsiniz | Böyle bir tepki ya sosyal olarak arzu edilen tepkiye çok benzer, yani kişi duruma karşı gerçek tavrını ortaya koymuyor ya da kendisini benzer bir durumda hayal edemiyor. Ayrıca böyle bir yanıt, kişinin lidere itaat etmeye hazır olduğunu ancak gerçekte direneceğini gösterir. |
9. Dürüstlük.
Ve bu vaka böyle değerlendirmenize yardımcı olacaktır kişisel nitelikleri mali dürüstlük, dürüstlük, komisyon eğiliminin olmaması gibi.
Vaka “Kişisel ödül”
Masal. Inna büyük bir holding şirketinin sekreteryasının başıdır. Diğer sorumluluklarının yanı sıra ofis yaşamını destekleyecek tedarikçiler arıyordu. Şirketin başkanı önceki ofis malzemeleri tedarikçisinden memnun değildi ve Inna'dan en uygun alternatifi bulmasını istedi. Departmanların ihtiyaçlarını inceledi ve bütçeyi onayladı. Talebe ve tahsis edilen fonlara dayanarak iki şirket seçtim: “P...” ve “K..”. Benzer bir aralık ve karşılaştırılabilir fiyatlar vardı. “P...” organizasyonu Inna'ya kişisel bir ödül teklif etti. Sonunda bu şirketi seçti. İlk teslimatın ardından tüm departmanların ofis malzemelerinin kalitesinden memnun olduğunu gösteren bir anket gerçekleştirdi. Birkaç ay sonra tekrar sipariş verdi. Ancak bu sefer kalite daha kötüydü. Memnuniyetsizlik yöneticiye ulaştı. Inna azarlandı ve tedarikçiyi değiştirmesi istendi. Zaten üçüncü sipariş için ödül aldığı için kendini zor durumda buldu.
“Kişisel ödül” vakasına verilen cevapların yorumlanması
| Cevap seçenekleri | Tercüme |
| Inna'nın yanlış bir şey yapmadığına inanıyor. Gerçek şu ki pek çok kişi teslimatlardan komisyon alıyor. Bu ekstra gelir elde etmenin bir yoludur. Çalışanlara rekabetçi maaşlar ödememiz gerekiyor, o zaman bu tür durumlar olmayacak. Inna'ya üçüncü sipariş için alınan parayı iade etmesini ve tedarikçiyi değiştirmesini teklif eder | Böyle bir cevap, kişinin mali dürüstlükten yoksun olduğunu ve her fırsatta davanın kahramanıyla aynı şeyi yapabileceğini gösterebilir. Inna’nın yaptıklarını az da olsa kınamaya çalışmıyor, aksine onu destekliyor ve bundan nasıl kurtulabileceğini söylüyor; |
| Inna'nın eylemlerini kınıyor ve yöneticisine her şeyi itiraf etmesi ve tedarikçiden aldığı tüm parayı iade etmesi gerektiğini söylüyor. Ve patrona bu tür pozisyonlar için personeli daha dikkatli seçmesini ve tedarikçileri seçerken Inna'ya güvenmemesini tavsiye ediyor | Bu cevap daha çok sosyal olarak arzu edilen bir cevabı anımsatıyor. Ya da bir kişide “dürüstlük” özelliği çok baskın olabilir ve kendisine göre birisinin dürüst olmayan bir davranışta bulunduğunu fark ettiği anda herhangi bir nedenle yöneticiye şikâyette bulunma tehlikesi söz konusu olabilir. |
| Gerçek şu ki, şirketlerde bu tür vakaların nadir olmadığını söylüyor. Ve eğer Inna ödülü almaya karar verdiyse, birinin bunu öğrenmesi durumunda ne gibi sonuçlar doğurabileceğini düşünmesi gerekiyordu. Riske değer mi, çünkü bu şekilde iyi bir pozisyonu kaybedebilir, yöneticinizin güvenini kaybedebilir ve sonrasında kötü tavsiyelerle karşılaşabilirsiniz. | Böyle bir yanıt, kişinin bu tür durumların yaşandığını kabul ettiğini ve kendisinin de aynısını yapabilmesinin oldukça mümkün olduğunu gösterir. Ancak aynı zamanda kişi yöneticinin güvenini takdir eder ve komisyon almak için risk almaz. İyi tavsiyelere sahip olmak onun için önemli ve aynı zamanda insanların onun hakkında ne söylediğini de önemsiyor. |
10. İletişim becerileri.
Ekip yönetimi sürecinde iletişim becerilerini belirlemek için aşağıdaki yetkinlikler değerlendirilir:
- kendine güven, iş sorunlarını bağımsız olarak çözme yeteneği;
- esneklik gösterme ve gereksiz çatışmalardan kaçınma yeteneği;
- Alışılmadık, stresli bir durumda rasyonel kararlar verme ve hareket etme yeteneği.
Vaka (yönetim becerileri):
Küçük bir şirketin başkanı, İK müdüründen, şirket için çok önemli bir ortağın kızını işe almasını istedi. Partnerin kızı uzun yıllardır hiçbir yerde çalışmamıştı ve insanlarla daha fazla vakit geçirmek istiyordu. Şirkette bir kariyere yönelik herhangi bir hırs göstermedi. Asıl amaç kızın talep edildiğini hissetmesini sağlamaktı. İK yöneticisi, bölüm bölümlerine adaylığını önermedi ve kızı İK uzmanı pozisyonuna kabul etti. En basit işlevlerde uzmanlaşması ve bunları yeteneğinin en iyi şekilde yerine getirmesi istendi. Sonuç olarak, adaptasyon sırasında edindiği en yüksek kalitede ana beceriler şunlardı: gelen belgeleri almak, girmek hesap, kurumsal belgeleri klasörler halinde paketlemek. Birkaç ay boyunca herkes mutluydu ve işler her zamanki gibi devam etti. Altı ay sonra lider belge yönetimi uzmanı pozisyonu açıldı. Dışarıdan birini bulmaya veya kendi aralarından seçmeye karar verirken, yönetmen, kendi isteği üzerine, ortağın yeni işe alınan kızını terfi ettirme teklifiyle personel departmanı başkanını aradı. Departmanda lider uzman pozisyonuna daha uygun çalışanların bulunduğunu bilen İK yöneticisi, bu pozisyonu yeni bir çalışana veremeyeceği gibi, genel müdürü de ortağının önünde zor durumda bırakamazdı. .
Sorular:
Sizce bu durumda İK departmanı başkanı ne yapmalı?
Bu sorun önlenebilir miydi?
Genel müdürün bu kararda ısrar etmesi ve personel dairesi başkanının bu emri yerine getirmek zorunda kalması durumunda ortağın kızının terfisi ekibi nasıl etkileyecektir?
Vaka ataması: Sorunu çözmek için seçeneklerinizi sunun.
Cevap seçenekleri
1. Başvuru sahibi genel müdürün tarafını tutuyor ve bunu şirketlerde zaten şirket başkanının altındaki herkesin hiçbir şeye karar vermemesiyle açıklıyor. Yönetimin dediği gibi herkesin yaptığı budur. Bu durumdan kaçınmanın hiçbir yolu yoktu.
2. Başvurucu, uzun süredir ekipte görev yapan kişileri düşünüp ortağın kızına alternatif bir çözüm sunmanın adil olacağı görüşündedir. Örneğin, ekipten birinin terfi ettirilebileceğini ve onun (kızının) önde gelen bir uzmanın yerine değil, transfer edilen basit bir uzmanın yerine yerleştirilmesini öneriyor. Olayların nasıl gelişeceğini tahmin etmek imkansız olduğundan bundan kaçınmak pek mümkün değildi.
3. Başvuru sahibi, ret gerekçesinin, şirketin kurucularının veya ortaklarının akrabalarının çalışmasını yasaklayan seçim politikası normları olabileceğini varsaymaktadır. Ancak daire başkanının zaten bu sorunla karşı karşıya olduğuna göre, tüm tarafları dikkate alarak bir karar vermesi ve daha nitelikli olanlardan birini terfi ettirmesi ve partnerinin kızına başka bir şey teklif etmesi gerekiyor. Aksi takdirde tek tarafın lehine verilecek bir karar, takım ile teknik direktör arasındaki ilişkiyi bozabilir.
Cevaplar formüle edildikten sonra bunları yorumlamanız ve beklentilere ne kadar iyi uyduğuna dair sonuçlar çıkarmanız gerekir.
Temel avantajlarımız
Endüstri çözümleri ve uygulayıcıları
Bir yüklenicinin iş dünyasında genel kabul görmüş şablonlardan ziyade uzmanlığının ve başarılı endüstri deneyimi ve modelleri sunma konusundaki istekliliğinin ne kadar önemli olduğunu anlıyoruz. Çözüm konusunda size yardımcı olacak, alanınızda deneyime sahip güvenilir bir uzmanı her zaman bulacağız.
Güçlü proje yönetim ekibi
Farklı sanatçılarla çok çalışarak en iyilerini seçtik ve nasıl çalışılacağını bilen, işini seven, güçlü iş ve danışmanlık deneyimine sahip proje yöneticilerinden oluşan kendi ekibimizi oluşturduk. Proje yöneticilerinin seviyesi bizim arama kartımızdır.
Kabul edilebilir fiyat
Ayrıca uzman uygulayıcılarla birlikte çalışarak spesifik sorunlarınızı çözmek için doğru deneyime sahip kurum içi, uzaktan çalışan veya proje çalışanlarını bir araya getiriyoruz. Aynı zamanda, hizmetin fiyatını etkileyen gereksiz devam eden idari maliyetlere de maruz kalmıyoruz.
Büyük ölçekli projeler
Karmaşık ve bağlantılı projeler söz konusu olduğunda, yalnızca seçmeye ve çekmeye değil, aynı zamanda ekiplerin çalışmalarını kontrol etmeye de hazırız. Her alanda deneyimli sanatçıları tanıyoruz, onları çekmek için sınırsız fırsatlara sahibiz ve onların çalışmalarını değerlendirmek ve izlemek için kendi standartlarımıza sahibiz.
Değerlendirmeye davet edildiniz. Tebrikler: Bu, zaten finalde olduğunuz ve işverenin sizi "hareket halindeyken" değerlendirmek istediği anlamına gelir. Senden ne istenecek? TSM LLC Genel Müdürü, yetkinliklerinizi değerlendirmenin 5 yolundan ve bunlara hazırlanmanıza olanak sağlayacak 4 adımdan bahsetti. Tamara Siukati.
Değerlendirme- günümüzde oldukça yaygın olan ancak adaylar için daha az heyecan verici olmayan bir prosedür. İstatistiklerimize göre artık şirketteki seçim aşamalarının sayısı ciddi şekilde arttı: bölüm uzmanları 4-5 aşamayı geçiyor ve yöneticiler 7 aşamaya kadar çıkıyor.
Değerlendirme veya değerlendirme merkezi nedir - bu, uzmanların katılımcının gerçek davranışını dikkatle gözlemlediği ve cevaplarını değerlendirdiği iş oyunları ve görevler aracılığıyla adayların bilgi, beceri ve yeterliliklerinin değerlendirilmesidir.
İyi bir açık pozisyon için rekabet yaklaşık 10 uzmana ulaşıyor ve işveren seçim sürecine mümkün olduğunca dikkatli yaklaşmak istiyor ve sonuç olarak ona göre her şeyi uygulamaya çalışıyor, etkili yöntemler Risklerinizi en aza indirmek için değerlendirmeler. Bu nedenle ek değerlendirme araçları aktif olarak popülerlik kazanmaktadır.
Ve artık böyle bir değerlendirme, yeterli görüşme olmadığında değil, şirketin 2-3 finalist seçmesi ve bunları "hareket halinde" değerlendirmek istemesi durumunda yapılıyor.
Popüler değerlendirme yöntemleri:
1. Testler- çok farklı: IQ değerlendirmesinden uzmanlaşmış profesyonel değerlendirmelere kadar. Özellikle farklı seviyelerdeki muhasebecilere eziyet etmeyi severler ve hangi çalışma alanına başvurduğunuz önemli değildir - test o kadar kapsamlı olabilir ki sanki "temelleri" içeriyormuş gibi muhasebe". Bilgi ve yetkinlikleri değerlendirmeye yönelik bu yöntem artık oldukça arka planda kayboluyor ve esas olarak yalnızca adayların analitik düşünme, büyük miktarda bilgiyle çalışma ve stresli bir durumda hızlı tepki verme becerilerinin değerlendirilmesi gereken açık pozisyonlar için kullanılıyor. durum.
Aday küçük bir toplantı odasında yüzlerce farklı soruyu yanıtlamaya çalıştığında bu tür testler 6 saate kadar sürebilir... bu pek rahat değil.
2. Vakalar ve iş oyunları Bir görüşme sırasında, görüşme sırasında sizden bir şey satmanız, indirimi ve sözleşmenin diğer "karmaşık" koşullarını tartışmanız istenebilir.
Bu değerlendirme yöntemi popülerlik kazanıyor çünkü görüşmeyi yapan kişi yaratıcılığınızı, yaratıcılığınızı veya zor ve stresli müzakerelerde kendinizi tutma yeteneğinizi, şirketin konumunu savunarak burada ve şimdi değerlendirebilir.
3. Ödev, özellikle BT profesyonelleri için popülerdir. Mülakattan önce bile sizden bir görevi tamamlamanız isteniyor, sonucu gönderiyorsunuz ve kararı bekliyorsunuz.
Burada görevi evde oldukça sakin bir şekilde çözme fırsatınız var, sonuç da çevrimiçi olarak değerlendirilecek ve ya bir röportaja davet edileceksiniz ya da kibarca reddedileceksiniz.
4. Sunum. Bu durumda çözmeniz gereken ciddi bir durumla karşı karşıya kalırsınız, örneğin “Şirketin ürün geliştirme stratejisi” veya “mağazalarımızı ziyaret edin ve fikirlerinizi sunun...” Ürünü dikkatlice incelersiniz, şirket hakkında birçok bilgi okursunuz ve mağazalarını ziyaret edin. Daha sonra evinizde bir sunum hazırlıyor ve kural olarak İK uzmanları ve üst düzey yöneticilerden oluşan bir komite önünde canlı olarak konuşuyorsunuz.
Performans yaklaşık 40 dakika sürüyor, ardından size çeşitli sorular soruluyor. Üstelik sunum hem Rusça hem de İngilizce olarak yapılabiliyor. Bu yöntem satış görevlilerini, Anahtar müşteriyi, Marka ve Ürün yöneticilerini değerlendirmek için çok popülerdir.
5. Ve tabi ki, Değerlendirme merkezleri, bir iş oyunu çerçevesinde uzmanlar birden fazla adayı aynı anda ve farklı boş pozisyonlar için değerlendirebilirler. Belirlenen zamanda gelmeniz ve diğer adaylarla (3-6 kişi) birlikte iş faaliyetlerine katılmanız yeterlidir.
Bu etkinlik 3 ile 6 saat arasında sürmektedir. Bu durumda davranışınızı 2-3 uzman değerlendiriyor ve profesyonel bir eğitmen etkinliği kendisi yürütüyor. Katılımcılara göre süreç oldukça yorucu.
Tüm bu değerlendirme araçları, Batılı şirketlerde ve Rus şirketlerinde giderek artan bir şekilde aday seçiminin önemli aşamalarında aktif olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle İş Teklifi almak istiyorsanız bu tür etkinliklere çok dikkatli ve tüm sorumlulukla hazırlanmanız gerekir.
Birçok aday, örneğin bir vaka sunumunu reddediyor çünkü işverenin sadece fikirleri piyasadan "çıkarmak" istediğine inanıyorlar. Deneyimlerim, ister Rus ister Batılı olsun ciddi şirketlerin bunu yapmadığını gösteriyor. Tek bir görev var - sizi eylem halinde görmek, fikirlerinizi, iletişim yeteneğinizi, zor durumlarda tepki verme yeteneğinizi değerlendirmek ve gerçekten mükemmel bir uzmansanız sizi çalışmaya davet etmek.
Değerlendirmeye girmeye hazırlananlar için bazı ipuçları:
1. Değerlendirmeye sorumlu bir şekilde hazırlanın ve işleri şansa bırakmayın. Görevin kendisi sizin tarafınızdan önceden bilinmese bile. Bu pozisyon için önemli yetkinliklere, işverenin değerlendirmesi için en ilginç olana güvenin ve tüm olası durumları "oynayın". Testlerden bahsedersek, internette mevcut olanların provasını yapın, beyninizi eğitin.
2. Değerlendirmeyi acele etmeden, gerekli zamanı ayırarak yapabilmek için bu gün için hiçbir şey planlamamaya çalışın.
3. Tüm katılımcılara saygılı davranın: hem sizi değerlendirenlere hem de bu durumda rakipleriniz olanlara. İşverenler her zaman bundan hoşlanırlar; dayanıklılık ve stresli durumlarda tutunma yeteneği.
4. Yeterince uyuduğunuzdan, bir fincan canlandırıcı kahve içtiğinizden ve gülümsediğinizden emin olun. Bu kesinlikle yardımcı olacaktır!
Sana iyi şanslar!
Materyali kullanırken portal sitesinin ilgili sayfasına bir köprü gereklidir
